Die Devise für einen planbaren Zugang zum Kandidatenmarkt bedeutet vermeintlich mehr interne Talent Acquisition und weniger externe Personalberatung. Über die letzten Jahre hinweg hat ein Shift stattgefunden und immer öfter hören wir in Mandantengesprächen, dass interne Kapazitäten zur Stellenbesetzung inhouse auf- und ausgebaut wurden. Das Thema Talentakquise bekommt also vermehrt die Aufmerksamkeit, die es verdient.
Müssen wir nun als Personalberatung „Angst“ um unsere Aufträge haben, wenn Mandanten „selbst Ihre Stellen besetzen“?
In diesem Beitrag wollen wir aufzeigen, worin wir Chancen und Risiken dieser Entwicklung sehen und wo die Unterschiede zwischen externer Personalberatung und interner Talentakquise liegen.
Woher die Skepsis beim Erstkontakt mit Headhuntern kommt
Die Beziehung zu Headhuntern bzw. externen Recruitern ist zwiespältig: Einerseits sind sie hoch geschätzt für die Unterstützung, die sie leisten können und gleichzeitig auch jemand, dessen Einsatz Unternehmen zu vermeiden versuchen. Das erleben wir auch immer wieder in unserem Arbeitsalltag: Besonders bei der Neukunden-Akquise teilen uns Unternehmen mit, dass sie keinen Headhunter benötigen, weil Positionen „erst einmal“ selbst besetzt werden sollen. Das hat einerseits sicherlich auch damit zu tun, dass während der letzten Jahre die Ausgaben für Personalberatung stark gestiegen sind (vgl. Vermittlung und Überlassung von Arbeitskräften in Deutschland 2020) und so zu einem Posten wurden, der vermeintlich entsprechend großes Einsparungspotenzial birgt.
Zudem – und so ehrlich muss man sein – führte auch bestimmt nicht jede Beauftragung eines externen „Experten“ zur vollsten Zufriedenheit auf Auftraggeberseite. Andersherum: Wenig Leistung für hohes Honorar, grundsätzlich zu teuer, unpassende Kandidatenvorschläge, hohe Fluktuation bei den Ansprechpartnern, wenig funktionale Tiefe o.ä. Vorwände werden da schon gerne mal in den (Vor-) Gesprächen angeführt und verstärken gern die Anfangsskepsis beim Onboarding eines möglichen neuen Headhunting-Partners. Schließlich gab’s schon mal schlechte Erfahrungen mit anderen.
Ein Aufbau „günstigerer“ Inhouse-Kompetenz, die besser zu steuern und damit planbarer ist, scheint angezeigt; gerade, da es gleichermaßen schwieriger wird, immer wieder aufs Neue (perfekt) passende Kandidaten zu gewinnen.
Wie wird nun die interne Talent Acquisition strukturiert
Welche Rolle der planbare Zugang zum Kandidatenmarkt für ihre Wertschöpfung spielt, haben viele Unternehmen erkannt und rüsten intern entsprechend auf. Während also Headhuntern mitgeteilt wird, dass sie nicht (mehr) für die Personal-Akquise benötigt werden, wird entsprechend die HR-Funktion aus ihrem Dornröschenschlaf geweckt und vermehrt an den strategischen Tisch geholt, wenn es um die Talentgewinnung geht. Stellenbezeichnungen wie Chief People Officer, Chief Human Resources Officer oder Head of Talent Akquisition gewinnen an Gewicht und Anzahl, und der Fokus von HR-Abteilungen erweitert sich immer mehr.
Zurzeit beobachten wir meist den Trend, dass v.a. größere Unternehmen intern aufrüsten und versuchen, das notwendige Knowhow und die entsprechenden Tools inhouse aufzubauen. So statten sie die interne HR-Abteilung oft mit 2-3 Recruitern aus, die dann wiederum mit bezahlten Social Media-Accounts nach potenziellen Kandidatinnen und Kandidaten suchen und diese aktiv anschreiben mit dem Ziel, sie für das eigene Unternehmen zu rekrutieren. Das Best-Practice-Wissen holen sich dabei viele über im Netz angebotene Active Sourcing-Webinare – oder achten beim Aufbau des Inhouse Teams bereits darauf, erfahrene Recruiter aus Dienstleister-Kreisen zu einem „Flankenwechsel“ zu bewegen. Immerhin bringen die dann im Idealfall schon belastbare Kandidatennetzwerke und damit einen planbaren Zugang zum Kandidatenmarkt mit.
Dies mag alles plausibel erscheinen, doch die Frage ist und bleibt, inwieweit dieses Vorgehen reicht, wenn neben dem fast in allen Teilen der Recruiting-Welt vorherrschenden Fachkräftemangel noch Variablen wie (schwierig zu erreichender) Standort, (durchschnittliches) Vergütungspaket, (mangelnde) Perspektive, (unklare) Profilschärfe, aber hohe Profil-Spezifität – um nur ein paar zu nennen – hinzukommen? Gute bis sehr gute Profile mit entsprechender Visibilität werden i.d.R. immer von mehreren Unternehmen „ins Visier genommen“ – ergänzend und in Konkurrenz zu etablierten Personalberatungen. Außerdem melden sich viele Kandidaten bereits wieder von den Social Media Portalen ab, weil sie zu regelmäßig mit nichts sagenden Massen-Mails für Stellen angeschrieben worden sind, die weder zu ihnen passen noch besonders einladend / kreativ formuliert sind.
Manche Kandidaten möchten lieber erst einmal mit einem „externen Partner“ sprechen,
der neutral über Chancen und Risiken informiert.
Selbst wenn der Inhouse-Talent-Spezialist alles richtig gemacht hat, willigen viele keinem “ersten diskreten Austausch” ein, weil sie ja schon wissen, um welches Unternehmen es sich handelt und somit keine Multiplikator-Vorfreude entsteht, wie es bei einem spezialisierten Headhunter der Fall ist, weil er im besten Fall über ein ganzes Portfolio interessanter Unternehmen verfügt und erstmal “nur” den diskreten Blick hinter die Kulissen anbietet und wo man sich Schritt für Schritt durch den Prozess führen lassen kann.
Mit gewissen Positionen tut man sich mit einem “öffentlichen Stellenprofil” oder einem “Inhouse Active Sourcing” sicher auch keinen Gefallen. Man denke z.B. an diskrete Nachbesetzungen, weil die Performance des aktuellen Stelleninhabers nicht zufriedenstellend ist. Oder exponierte Rollen, die vielleicht in kurzer Zeit zum wiederholten Male vakant wird. Ebenso an C-Level Rollen (also Geschäftsführung, Vorstand), aber auch Prokuristen, Aufsichtsräte, Beiräte oder die hochkarätigen Verwaltungspositionen in Family Office Umgebungen – solche Positionen werden fast immer “hinter den Kulissen” – also über Personalberater per Direktansprache – besetzt.
Intern oder Extern – wann wer am Zug ist für einen planbaren Zugang zum Kandidatenmarkt
Die Zauberworte, um geeignete Kandidaten für das eigene Unternehmen zu begeistern, heißen heutzutage „Präsenz“ und „Vertrauen“ – und dies haben auch Unternehmen erkannt. Kandidatennetzwerke wollen aufgebaut und gepflegt werden; Potenzialkandidaten „angefüttert“, bevor sie zum Wechsel bereit sind.
Denn feststeht: Kandidaten lassen sich nicht mehr eindimensional mit der „Gehaltskeule“ überzeugen (- und seien wir auch hier ehrlich: Einen allein aus Geldgründen motivierten Kandidaten wollen Unternehmen nur in den seltensten Fällen). Kandidaten müssen persönlich abgeholt werden, um einen Wechsel ernsthaft in Betracht zu ziehen. Nur wenn das entsprechende Vertrauen gegenüber dem potenziell künftigen Unternehmen hergestellt werden kann, gelingt die Talentakquise und in letzter Konsequenz auch der Abwerbeversuch. Um jedoch überhaupt bis dahin zu gelangen, potenzielle Kandidatinnen und Kandidaten direkt ansprechen zu können, braucht es auch die entsprechende Präsenz im Kandidatenmarkt. Und die ist schwer zu kopieren von heute auf morgen. D.h. Anfragen von „Fremden“ erscheinen immer suspekter als solche von Bekannten. Ein gut ausgebautes, großes Netzwerk ist daher von großer Wichtigkeit und stellt eine der Ressourcen dar, die Unternehmen oft erst mühsam aufbauen müssen.
„Wir werden auch weiterhin externe Spezialisten brauchen.
Wir werden sie nur noch gezielter einsetzen, um unseren Personalbedarf zu decken.“
Betrachtet man die Spezialisierungen interner Personalberater gegenüber externen Dienstleistern, zeigt sich, dass Headhunter weiterhin ihre Daseinsberechtigung haben und eine funktionale Abgrenzung notwendig ist, um eine fundierte Entscheidung darüber treffen zu können, ob eine bestimmte Talentakquise inhouse erfolgreich und effizient angegangen werden kann, oder vielleicht doch ein Headhunter von Draußen hinzugezogen werden sollte.
So kümmert sich die interne Recruiting-Abteilung meist um folgende Projekte:
- Die Besetzung von wiederkehrenden Linienfunktionen
- Besetzung von Vakanzen, zu denen ein etabliertes Kandidatennetzwerk besteht
- Besetzung von Positionen mit niedrigerer fachlicher Komplexität (z.B. young professionals)
Ein Headhunter wiederum ist für folgende Situationen optimal ausgerüstet:
- Wenn eine erhöhte Anforderung an Diskretion gegenüber internen und externen Beteiligen erforderlich ist, wie z.B. beim Tausch von internen Führungsrollen
- Wenn es um die Besetzung von Stellen mit hoher Exposition im Unternehmen geht (C-Level, C-Level-1)
- Wenn hohe fachlich-funktionale Ansprüche an das Profil gebunden sind und entsprechendes Knowhow zur Beurteilung gefragt ist
- Wenn großer Zeitdruck für die Besetzung einer Stelle besteht, oder inhouse nicht ausreichend Kapazitäten vorhanden sind
- Wenn das Projekt „inhouse“ bereits erfolglos angegangen wurde
- Wenn das Profil der zu besetzenden Stelle noch nicht vollumfänglich geschärft ist, wie beispielsweise im Rahmen eines Aufbaus, einer Neubesetzung oder beim Ausscheiden eines langjährigen Stelleninhabers oder einer langjährigen Stelleninhaberin;
- Wenn die zu besetzende Position zusätzliche Erklärung braucht und zur besseren Einordnung die Story dahinter aufgezeigt werden muss, wie zum Beispiel bei einem Relaunch, einer Image-Veränderung, einem Generationswechsel oder einem Zukauf.
- Wenn noch kein etabliertes Kandidatennetzwerk intern aufgebaut werden konnte – Headhunter verfügen hier häufig bereits über einen planbaren Zugang zum Kandidatenmarkt.
Zusammenarbeit in ausgewählten Situationen birgt das größte Potenzial
Die verschärfte Situation auf dem Stellenmarkt und der anhaltende Fachkräftemangen sowie die derzeit angespannte Situation aufgrund der Covid-19 Pandemie fordern Unternehmen heraus. Es gilt einerseits eigene Ressourcen auf- und auszubauen, um erfolgreiche Talentakquise zu betreiben und sich andererseits auch auf die Veränderungen nach der Pandemie vorzubereiten. Der Kampf um Talente wird sich in naher Zukunft nicht entschärfen und entsprechend gewinnen die gezielte Suche und personalisierte Ansprache von Talenten sowie der Aufbau einer vertrauenswürdigen Marke immer mehr an Wichtigkeit. Dies sind maßgebliche Einflussfaktoren für einen planbaren Zugang zum Kandidatenmarkt.
Es stellt sich also nicht die Frage, ob externe Experten für die Besetzung von Vakanzen weiterhin gebraucht werden – denn das werden sie – sondern vielmehr ordnet sich die Systematik neu, wann diese sinnvoll eingesetzt werden können. Der Aufbau interner Kapazitäten stellt damit lediglich eine nachvollziehbare Reaktion auf die Marktgeschehnisse dar und bezeugt noch einmal die Wichtigkeit, die eine gute Talentakquise als strategischer Wettbewerbsvorteil für viele Unternehmen hat.
Ein externer Headhunter kann dann der ideale Partner von Unternehmen sein, wenn er als zusätzliche Unterstützung und in Kooperation mit der internen Recruiting-Abteilung in den Fällen zum Einsatz kommt, wo man ihn wirklich braucht. Damit dies gelingen kann, müssen jedoch die Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten klar festgelegt sein und ein Headhunter eingesetzt werden, der sein Fach versteht und zu dem ein vertrauensvolles Verhältnis besteht.
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