Strategie Oktopus

Der moderne CFO:

Gut, etwas reißerisch der Titel, oder? Aber auch nicht ganz von der Hand zu weisen. Einzig eines mag etwas unscharf sein. Statt „nur“ CFO könnte hier auch HoF (Head of Finance) stehen. Dazu aber im Folgenden mehr:

Das moderne Rollenverständnis der führenden Finanzköpfe eines Unternehmens

Wurde in vergangenen Tagen der kaufmännische Leiter oder CFO eines Unternehmens häufig als der „graue Kopf“ einer mehrheitlich verwaltenden Funktion angesehen, hat sich mit der strategischen Aufwertung des Finanzressorts auch die Rolle dessen „Vorstehers“ geändert: Der oberste Verwalter wurde als wichtiger Gestalter an den Führungstisch eingeladen, um strategische Entscheidungen mit Zahlen zu unterfüttern und mögliche Perspektiven zu prognostizieren.

Gleichzeitig hat sich das Handwerkszeug der typischen Funktionen im CFO-Ökosystem gewandelt. System hier, System da, Daten, Daten, Daten. Verzahnung und Verbindung, Verflechtung und Verwerfung – und das bei stetig steigenden gesetzlichen Anforderungen.

Gleichermaßen änderte sich also auch das Profil des CFO und „seiner“ Mitstreiter: digitaler, analytischer, strategischer, service-orientierter gegenüber anderen Abteilungen, damit auf allen Ebenen die richtigen Entscheidungen getroffen werden können – und der Erfolg gemessen.

So wurde aus einem eher technischen Buchhaltungs-/Controlling-Experten, dessen Aufgabe aus Kostenüberwachung und Risikomanagement bestand, ein vollwertiger Finanz-Business-Partner, für den das finanzielle Wachstum des Unternehmens im Vordergrund steht: Ein echtes, anpassungsfähiges Genie mit Überblick, Griff auf möglichst vielen Dingen, welches manchmal wirken mag wie von einem anderen Stern.

 

Der feine Unterschied zwischen CFO und HoF

Doch mit dieser Aufwertung des Finanzressorts einher geht auch ein höheres Maß an Komplexität in der Ausgestaltung dieser Funktion; und somit zum Head of Finance (oder Director Finance, oder VP Finance):

Die erdachte Rolle schließt die Verbindung zwischen strategisch wichtigen Entscheidungen des „C-Levels“ und den operativen Erfordernissen des Unternehmensalltags, wie die akkurate Datenerhebung und -verarbeitung, Risiko- und Reportmanagement. Die Abgrenzung? Häufig changierend – manchmal ersetzt ein Head of Finance die Rolle eines CFO (und ist damit faktisch ein „CFO light“). Andererseits hält ein Head of Finance dem CFO in der Regel dann das Tagesgeschäft weitestgehend „vom Hals“, wobei der CFO mit dem Fokus auf Strategisches hier angesiedelte Stakeholder souverän managt.

 

Die Typen an CFO/HoF (cash rich vs. cash poor)

In unserer Arbeit für Mandanten erleben wir grundsätzlich drei Kernprofile, die angelegt werden können, um einen passenden Kandidaten für den eigenen Finanz-Führungsstamm zu finden:

 

Vom Abenteurer zum Strategen

Häufig treffen wir den Typus Abenteurer in Start-ups oder Scale-ups sowie in Unternehmen, die sich in der (pre) IPO-Phase befinden. In einem Umfeld, das (noch) nicht liquiditätsstark ist, liegen die Aufgabenschwerpunkte häufig in der Steuerung von Wachstum und der Transformation von Prozessen in die jeweils nächste Evolutionsstufe des Unternehmens. Gleichzeitig spielen hier  Finanzierungsrunden, der Umgang mit VCs und Business Angels und deren erfolgreiche Durchführung eine Rolle, wobei Gesetzmäßigkeiten und Prozesse erst etabliert werden müssen – und dem CEO „mit den richtigen Zahlen der Rücken gestärkt werden muss“.

Hier trifft eine bestehende HGB-Welt, in der nur der Einzelabschluss eine Rolle spielt und viele Funktionen (z.B. zum Steuerberater) ausgelagert sind, auf „den großen“ Plan mit Konsolidierungskreis, internem Finance Team und bilanzieller Überleitung. Gleichzeitig fehlen ggf. noch smarte (Holding-)Strukturen, was potenzielle Investoren abschreckt. Der Abenteurer muss also die anfänglichen Irrtümer und Missgeschicke navigieren und Abkürzungen finden, um kosteneffiziente und skalierbare Strukturen zu etablieren – bis diese ihn „überholen“; bis dahin ist ein Team an Finanzspezialisten „ge-insourct“, sind zahlreiche Tools ein-, aus- und umgeführt und das Unternehmen um Faktor 5-10 gewachsen.

Häufig beginnen hier dann „anorganische“ Wachstumsfaktoren das Kompetenzprofile des Abenteurers zu strapazieren, sodass ein neuer Stratege als „echter CFO“ das Ruder übernehmen muss, während der Abenteurer entweder „neue Ufer sucht“, oder aber als Head of Finance einen operativen Schwerpunkt erhält.

Der Steuermann

Oft treffen wir den Steuermann in etablierten Unternehmen, die sich in sicherem Fahrwasser befinden. Die Aufgaben dieser CFOs drehen sich vermehrt um die Verbesserung der Systeme und Prozesse ebenso wie um die Stärkung der internen Servicefunktion des Finanzbereiches und die Einhaltung von regulatorischen Rahmenbedingungen. Grundlegende Abläufe sind allgemein etabliert und werden nun sukzessive weiterentwickelt. „Die Crew“ ist eingespielt und teilweise schon einige Jahre vertrauensvoll im Unternehmen tätig.

Vielmehr als Flexibilität und Anpassungsfähigkeit sind hier Stabilität und wohlüberlegte Entscheidungen gefragt. Es geht mehr um „continuous improvement“ als um den „big bang“. Wachstumsraten haben sich „vereinstelligt“ und „Kursänderungen“ hängen nicht allein von dieser Art CFO ab. Vielmehr zeichnet sich der Steuermann durch Vermittlungsgeschick und Überzeugungskompetenz aus, um „seinen Kurs“ zu halten.

 

Der Krisenkapitän

Die dritte und letzte „Spezies“, der wir immer wieder begegnen, sind die Experten für Umbruchszenarien in Unternehmen: Immer dann, wenn es um die Abwicklung eines Unternehmens, um einen (schmerzhaften) Abverkauf von Unternehmen(steilen) oder eine Restrukturierung geht, tun sich die Krisenkapitäne hervor. Häufig steht hier der Abbau von Ressourcen und der gravierende Umbau von Strukturen im Fokus. Dieser Typ an CFO wird häufig als „Chief Restructuring Officer (CRO)“ von extern bestellt, um mit der notwendigen Ruhe und Kompetenz „den Tanker vom Riff“ zu bekommen. Hier tun sich Menschen hervor mit genug Empathie für die heikle Situation, aber dem Selbstverständnis auch (schwerwiegende) Entscheidungen zu treffen und durchzusetzen – selbst wenn diese weitreichende Folgen mit sich bringt. Nicht selten wird dieser Typus CFO interimistisch besetzt, um kurzfristig „an Board zu kommen“ und notwendige Maßnahmen zu ergreifen, dann aber abschließend wieder das Deck nach getaner Arbeit zu verlassen.

Auf einer Abstraktionsebene könnten diese drei Subtypen von CFOs oder HoFs auf einem Spektrum von cash-rich zu cash-poor aufgetragen werden.

 

Und wie finde ich so jemanden –
und binde ihn ans Unternehmen?

Je nachdem, in welcher Situation sich Ihr Unternehmen nun auch befindet, sobald ein Wechsel an der Spitze des Finanzressorts geplant oder notwendig ist, stellt sich die Frage, wo sich geeignete Kandidaten finden und gewinnen lassen.

Der interne Kandidat

Der einfachste Fundort für passende Kandidaten ist für viele Unternehmen das eigene Team. Hier können sich viele Vorteile ergeben, wie zum Beispiel:

  • Vorkenntnis der Person mit allen Stärken und Schwächen und dem aktuellen Gehaltsgefüge („organizational awareness“)
  • Vorkenntnis des Kandidaten der relevanten Prozesse, Gepflogenheiten und Herausforderungen
  • Der interne Kandidat verfügt intern bereits über ein gutes Netzwerk.

Allerdings bringt die Beförderung eines internen Kandidaten auch einiges an Nachteilen mit sich:

  • Die ehemalige Position des Kandidaten ist nun vakant und muss ggf. nachbesetzt werden.
  • Der Kandidat führt die bisherige Roadmap weiter, da er ggf. an (Fehl-) Entscheidungen des Stellenvorgängers beteiligt ist/war.
  • Abgrenzungsprobleme zu ehemaligen Kollegen als ihr „neuer Vorgesetzter“
  • Fehlende „frische“ Impulse aus anderen Unternehmen („Betriebsblindheit“)
  • Potenzielle Entscheidung für den „Nächstbesten“, anstatt für den Geeignetsten

Das „frische Blut“

Alternativ kann ein neuer CFO oder HoF „aus dem Markt“ rekrutiert werden – mit oder ohne Unterstützung eines Experten. Hier „drehen sich die Vorzeichen“ im Vergleich zum internen Kandidaten quasi um. Fraglich ist hier nur, welcher Zielkandidatenmarkt grundsätzlich in Frage kommt, um „frisches Blut“ ins Unternehmen zu holen.

In etwa einem Drittel der Fälle werden Personen aus namhaften Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsgesellschaften (auf Partner Level 1 oder einer Ebene darunter) rekrutiert, wenn eine Finanzführungsperson benötigt wird; gerade in größeren Unternehmen werden hier aber einige Jahre Erfahrung „in der Industrie“ nach der Wirtschaftsprüfer-/Berater-Zeit vorausgesetzt, bevor man sie ans höchste Finanzruder lässt. Erfahrungsgemäß sind es >50% erfahrene CFOs, die schon in (oberen) Führungsrollen waren, oder von einer CFO-1 Rolle den Aufstieg machen. Das beste Sprungbrett ist mit Abstand das (Group-)Controlling, wo sich Potenzialkandidaten durch CFO-nahe Strategieprojekte in Position bringen und eine eigene Reputation erwerben können. Sehr selten sehen wir auch Ex-(Investment)-Banker ohne Umwege bzw. Zwischenschritt in einem Corporate Finance/Treasury als CFO bei unseren Mandanten „anheuern“ – aber dies sind in Summe <5% der relevanten Zielgruppe.

Als weiteren möglichen Kandidatenmarkt identifizieren viele Unternehmen ihre direkte Konkurrenz. Man verspricht sich hier einen Kandidaten, der die Domäne kennt und ggf. sogar wertvolle Business Insights mitbringt, die die eigene Marktpositionierung vereinfachen. Selten werden solche „Direkt-Abwerbe-Versuche“ aber selbst von Unternehmen vollzogen. Viel zu groß wäre der Reputationsschaden, wenn das missglückt. Ergo greift man gerne auf die Unterstützung von Headhuntern bzw. Executive Search Dienstleistern zurück.

Möchte man einen umfangreichen Marktüberblick potenzieller Kandidaten gewinnen, bleibt nur die Zuhilfenahme von externen Dienstleistern.

 

Ein marktorientiertes Paket schnüren

Hat man einen vielversprechenden Aspiranten gefunden, stellt sich für viele Unternehmen die Frage, wie dieser für das eigene Unternehmen gewonnen und mittel- bis langfristig gehalten werden kann.

In unserer Arbeit für unsere Mandanten werden wir immer wieder bzgl. der optimalen Gestaltung des Gehaltspakets für Führungsrollen in Finanzbereichen angefragt. Häufig liegt hierbei durch die bestehenden Gehalts-Strukturen in der Peergroup der zu besetzenden Position schon eine „erste“ gehaltliche Reichweite vor. Weiterhin sind zumeist die „unternehmensüblichen“ Bausteine definiert, die zur Verhandlungsmasse gehören werden. Nominell werden hier üblicherweise 3+1 Bausteine besprochen: Fixe und variable Gehaltsbestandteile, Car allowance und Unternehmensanteile bei börsennotierten bzw. kapitalmarktorientierten Unternehmen in Form von ESOP oder VSOP. Auf letztere beiden Modelle werden wir in einem weiteren Blog näher eingehen.

Gerne unterstützen wir bereits hier in der marktorientierten Gestaltung eines Pakets für die kurzfristige Einstellung ebenso wie für die mittelfristige Bindung von Wunschkandidaten. Hierzu freuen wir uns auf ein ausführliches Auftragsklärungsgespräch, ohne das eine Vorab-Einschätzung der Möglichkeiten in „Ihrem“ Kandidatenmarkt unseriös wäre.

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